Pero, ¿por qué no soy el único en mi grupo de amigos que tiene un jefe incapaz de decidir algo? ¿por qué abundan? No todos somos rápidos y determinados a la hora de tomar decisiones, y ni siquiera hay que serlo siempre para ser un buen jefe; pero cuando alguien es incapaz de tomar decisiones, ¿por qué se mete a jefe?

Todo el mundo da por sentado que el camino natural es aceptar los ascensos laborales según se presenten, pero tener talento para desempeñar tu trabajo no implica que lo tengas tambien para hacer el de tu jefe, y mucho menos que te atraiga su puesto. Estas dos consideraciones deberían tenerse muy en cuenta a la hora de elegir quién ocupará un puesto de responsabilidad, tanto por el candidato como por la persona que lo designará.

Si el criterio para asignar el cargo es, como era en aquel Departament, el orden en la línea de sucesión, es decir, el subalterno inmediato a la plaza vacante, el fracaso está garantizado; ese tipo de elecciones no funciona y suele ser el más frecuente en las empresas. La persona que accede al puesto o bien opta por el continuismo más acomodado o por la ruptura brusca con la gestión anterior, y ambas suelen ser opciones equivocadas, porque no siempre están enfocadas a mejorar el funcionamiento del equipo, sino que es por disfrutar de las comodidades de una actitud conservadora, la primera, o por ánimo revanchista contra la opresión vivida en el peldaño inferior que hasta ahora ocupaban la segunda.

Por otro lado, la conclusión más clara que extraigo de estos jefes es que en realidad no quieren serlo; quieren el ascenso y el aumento de sueldo (y eso que no siempre van juntos), pero nada de actuar como jefes y trabajar como jefes; si uno sufre esa minusvalía que le impide asumir la responsabilidad de un posible error al tomar una decisión (pese a que no decidir suele demostrarse más perjudicial que elegir mal) , ¿por qué acepta el puesto? ¿Qué va a aportar desde su nuevo cargo?

No peco de ingenuo al reivindicar la honestidad como principal virtud en el mundo laboral: creo que facilita el funcionamiento de un equipo y de una organización, y ningún cambio que se haga para optimizar el rendimiento, ya sea en el organigrama o implantando ITIL o cualquier metodología, servirá de nada si no se basa en la honestidad de la organización y de los individuos que la integran.

Crear diagramas del contexto y hacer análisis RACI (Responsible, Accountable, Consulted and Informed) son puntos clave, y algunos pasos podrían ser:

• Primero: considerar el proceso en cuestión
• después, considerar al consumidor del proceso y cómo evaluará los resultados
• finalmente, considerar al proveedor del proceso y cómo evaluará los resultados; aquí se puede incluir a los consumidores directos y a los proveedores (y sus jefes)

Esto es básico: es crucial llegar a la mayor parte de altos directivos (aunque en otros casos el objetivo del cambio serán los cargos intermedios). A veces ocurre que las personas que ejecutan un proceso y sus jefes reconocen el contexto para el cambio, pero la necesidad de cambio no se ha mostrado de manera explícita a los que pueden (y deben) dirigir el cambio. En cualquier caso, en este punto sólo hablamos de la persona que debe aprobar o dirigir el cambio, sea cual sea su cargo.

En el paso 3, si se ha conseguido la atención de los que deben dirigir el cambio (y como es muy mala idea escalar un problema sin acompañarlo de una solución), se debería definir de manera precisa qué hay que cambiar (y no vale decir simplemente “los procesos”…).