Implantar ITIL va de implantar procesos, no de implantar (más) herramientas de gestión

Contratar una consultoría de assesment e implantación de ITIL cuesta un dineral, pero es un producto que, en esta época de crisis, se vende bien. Muchas empresas se han tenido que subir a la movida de ITIL porque algunos directivos creen ver la posibilidad de suturar, al menos parcialmente, la sangrante herida que el departamento de informática supone a la organización. Otros, como algunas administraciones públicas, se han tenido que subir al carro por motivos legales y de convergencia con la Unión Europea.

Si no existe cierto entusiasmo por abrazar ITIL, todo son pegas: los directores de Informática leen la mini-guía de introducción a ITIL y quizás asistan a un par de seminarios donde obtienen una visión general de la gestión por procesos, de cómo los define ITIL y a qué están orientados, y algunos casos de éxito de implantación de ITIL en organizaciones…
Y qué pasa después?

Cómo sobreponerse a la aplastante inercia de la realidad en 4 pasos: paso 2

El paso 1 trataba sobre crear el contexto para el cambio, prepararse para que el cambio ocurra definiendo qué debe cambiar y por qué. El paso 2 trata de determinar a quién le importa realmente (o debería importarle) el cambio y por qué. En muchas conversaciones con compañeros en varias empresas en las que he trabajado, existe un “ellos” difuso y étereo involucrado (a veces incluso un “ellos” explicito y concreto): los procesos no pueden cambiarse porque “ellos” no nos dejarán, o porque alguien que ocupa un puesto determinado de mando no permitirá que el cambio se ejecute. En el paso 2 hace falta establecer un enlace entre el comportamiento (“qué”), la razón por la que debe cambiar (“por qué”) y quién necesita entender que el cambio es necesario. Así de simple… aunque si realmente fuera tan simple, no habría ninguna inercia a la que sobreponerse, ¿no?
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